栏目列表
 当前位置:主页 > 人才视野 >

建立现代大学制度的重要之举—深化我国高校人事制度改革的政策建议

时间:2013-03-27 17:16 点击:
建立现代大学制度的重要之举
—深化我国高校人事制度改革的政策建议

赵曙明1 ,龚放2 ,顾建平1 ,常文磊2
(1. 南京大学商学院;2. 南京大学教育科学与管理系, 江苏南京210093)

        建立现代大学制度,是新时期高等教育改革的方向,也是高等教育发展的必然要求。现代大学制度的建立是一项复杂的、艰巨的系统工程,高校人事制度改革无疑是这一进程中必须攻克的壁垒。只有在人事制度改革上取得突破,现代大学制度的建设才能步入正轨,高等院校才能真正提高自身的办学质量和办学效益。我们必须充分认识其必要性和紧迫性,站在新的高度,拓展新的思路,采取新的对策,争取在高校人事制度改革领域取得新的突破。

一、人事制度改革是建立现代大学制度的瓶颈所在

1. 深化高校管理改革,建立现代大学制度
高等学校在实施科教兴国战略,推进国家社会经济发展中承担着重要的历史使命。科学技术的发展、社会经济的发展,在很大程度上取决于高等教育的发展水平。从1985年至今,我国高等学校的管理改革已实施20余年,尽管有所突破,有所前进,但从总体上说,仍然滞后于高等教育自身的发展,滞后于国家经济、科技和文化的改革。改革的滞后必然制约教育生产力的进一步解放,不利于高等教育更好地承担起科教兴国的历史使命。
作为一个“因变量”,高等教育必须适应它所处的社会环境和社会需求的变化;作为一个“自变量”,我国高等教育已从精英教育进入大众化教育,规模在扩大,职能在延伸,因此,高等学校的管理体制、机制和模式都应当作出相应的变革和调整。这就将建立现代大学制度的历史任务提到议事日程上来。在我们看来,现代大学制度具有两方面的特征:一方面要使大学具有充分的自主权、灵活性和创造力,能够主动适应正在建立和不断完善的社会主义市场经济体制,能够承担起增强国家综合竞争实力,为建设全面小康、和谐社会提供人才和智力支持的历史使命;另一方面要遵循教育的自身发展规律和作为“学科共同体”及“高素质人才密集地”的高等院校的办学规律,充分尊重知识分子的劳动特点和心理特征,解放教育生产力,激发师生的创造力。建立现代大学制度,既要求我们具有“拿来主义”的见识和眼光,大胆借鉴国外大学管理的成功经验,同时更要富于创造性,依据我国高等学校的实际,构建具有中国特色的现代大学制度。

2. 人事制度改革是高校管理改革的瓶颈所在
到目前为止,作为知识创新和人才培养基地的高等院校,仍然被视为“学科共同体”,学科的实力、水平和特色依然是高等学校竞争力的主要标志。学科的发展固然离不开仪器设备、图书资料和经费等物质条件,但最根本的还在于人,在于高水平的学者教授。能否吸引学识渊博的学术大师,能否吸引和造就富有创新精神和实践能力的青年才俊,成为衡量大学核心竞争力的主要指标。高校人事制度的改革,说到底就是要增强学校对办学流动要素,特别是对拔尖创新人才的吸引力。
北京大学人事制度改革方案及其在全国乃至海外学界引发的激烈争论,从一个侧面反映了人事制度改革在建立现代大学制度进程中举足轻重的地位及其敏感性。我们认为,争论的要害并非要不要改革,而是如何改革。10多年来,国内多数高校已进行了以聘任制为核心的用人制度改革和内部分配体制改革,并且取得了一些成效。然而,由于整个国家处于转型时期或过渡时期,经济、政治、科技、文化体制的变革全面展开而又进度不一,新的用人机制与原有的以身份管理为基础的职称制度、工资制度等还存在着相当程度的矛盾和冲突。总体上说,计划经济体制下形成的高校管理模式尚未突破,许多弊端依然严重。其突出表现是,由于在干部管理上缺乏一套科学而又便于操作的考核办法,对干部难以作出公正、准确的评价,因而打破干部职务终身制的实际效果并不理想;在实施专业技术职务聘任时,由于近年来高等学校扩大招生,教师数量与质量均相对不足,因而许多高校依然循着“教师职称评审”的惯性运行,而未能实施真正的“教师岗位聘任”;学校管理机构政府化倾向严重,机构重叠,非教学人员比例过大,冗员过多,还没有真正变身份管理为岗位管理;用人效益不高,优秀人才和中青年教师待遇总体偏低,分配制度不合理的现象仍然存在;学校办社会,大量应当由社会负担的工作没有从学校分离出去,过多地占用了学校编制和经费,同时,没有充分发挥人才交流中心和人才市场的作用,对聘余人员的管理还不到位,等等。这些都制约着高校管理质量和效益的进一步提高,影响着高校自身的发展。

3. 深化人事制度改革、建立现代大学制度的时机和条件已趋成熟
我国经济体制改革的深入和政治体制改革的推进,既使现有高校管理体制和运行机制的不适应日益凸现,也为现代大学制度的建立创造了良好的外部环境,大学制度创新迫在眉睫。正如企业改革的目标是建立现代企业制度一样,高等学校的改革也应当将建立现代大学制度作为追求的目标。尽管高等学校管理和企业管理不尽相同,但我国建立现代企业制度的历程及其经验教训仍然可以作为借鉴。从改革开放开始到十四届三中全会确立建立现代企业制度的改革目标,我国国有企业改革经过了非常艰难的历程,尽管至今这个“卡夫丁峡谷”还没有完全越过,但建立现代企业制度已经取得了关键性的突破。由于实行减员增效,数百万计的人员下岗分流,用工制度发生了根本性的变化。与此同时,科研单位实行全员聘任,政府机关也实行以机构精简、人员分流为特点的机构改革,减员力度之大前所未有。在这种形势下,人们的思想观念得到进一步转变,对改革的承受能力大大增强。这种如火如荼的改革势头必然会传递到高校,增强广大教职工的心理承受力,为高校深化人事制度改革,推动现代大学制度建设提供必要的舆论氛围。
与此同时,党中央、国务院近年来关于深化教育改革的一系列重大决策,诸如理顺人事管理体制,引入竞争激励机制,加强机构编制管理,进一步改革用人和分配制度等,为深化高校人事制度改革提供了强有力的组织保证和人才支持。加之社会保障体系、医疗保险制度、失业保险制度的实施和改革方案的相继出台,这些都为高校人事制度改革创造了良好的社会条件,提供了难得的机遇。我们认为,新一轮高校人事制度改革的时机和外部条件已经成熟。

二、深化人事制度改革、建立现代大学制度的新思路

1. 整体设计,有序推进
大学制度创新是大学的生命力所在,是我国大学实现赶超的必由之路。制度改革、创新和完善对于高等教育来说,甚至比仅仅强调占有充分的人财物资源更为重要。一个社会和大学是否成熟,关键是看其是否具有理性指导和法规制约。中国的大学不是没有制度,而是缺乏合乎时代发展需要的现代大学制度。
现代大学制度是指与市场经济体制和教育发展需要相适应的大学外部关系、内部组织结构及大学成员行为规范的体系。它包括宏观和微观两个层面,其中微观层面主要是通过制度构建来确立大学内部行政权力与学术权力的关系,以实现民主管理、科学决策,提高大学管理绩效。微观层面的改革实际上就是指大学自身制度的建设和改革,主要包括人事制度改革、资源配置管理制度改革和学术制度保障三个方面。其中,人事制度改革是整个高校管理体制改革的核心和关键,是建设现代大学制度的重要组成部分。
我国高校人事制度改革经过20多年的探索和试点,现在应当进入整体设计、有序推进阶段。高等学校人事制度改革,有赖于国家政策导向下形成的正确价值取向和社会舆论,有赖于大学组织文化和氛围的改变。因此,只有将高校人事制度变革纳入建立现代大学制度这一系统工程,整体设计,有序推进,才能收到成效。可以考虑根据不同层次、不同类型高校的特点整体设计,分别推进。例如,对于首批进入“985工程”的北大、清华等高校,可以结合创建世界一流大学统一部署人事制度改革,既有共同的改革取向,又鼓励制度设计创新。一方面,九校联动有利于形成改革的氛围,有利于及时交流,相互促进;另一方面,有些改革举措,如“非升即走”,“本校的博士基本不留”等,只有在同类大学同步改革的情况下才能得以实施。
基于这一认识,我们认为,高校人事制度改革应把握好以下几个特点。
一是过渡性。目前我国正处于社会转型期,高校人事制度改革必然具有过渡性的特征,它必须实现四个方面的转变,即由适应计划经济的传统人事管理向适应市场经济体制的整体性人力资源开发和管理转变,由适应精英教育的高校人事制度向适应大众化教育的现代人事制度转变,从以政府管制为主向以政府宏观调控、高校面向社会自主办学转变,从集权型向分权型转变。另一方面,这种过渡性也表现为目前高校人事制度改革尚不具备整体突破的条件,不宜采取“休克疗法”,应处理好改革、发展和稳定三者之间的关系,根据教育自身发展规律的需要,循序渐进,分阶段、有重点地逐步推进。
二是整体性。推进高校人事制度改革是一项复杂的系统工程。随着转型期改革的深入,高校人事管理变得越来越开放,越来越强调与高校其他管理体制,以及与社会人事管理新体制和新机制的兼容与配套。零敲碎打、修修补补,于事无济;单兵突进、孤军深入,很难奏效。因此,高校应当通过分配制度和后勤体制的改革、教学和科研改革、科学的学术评价机制的建立等配套性措施,以及深入细致的思想政治工作,为深化人事制度改革提供有效的物质基础和深厚的群众基础。强调高校人事制度改革的整体性并不意味着平均用力;相反,深化改革需要重点突破,带动全局。高校人事制度改革的重点、难点和切入点,应当是聘任制度的改革,即教师、科研人员和党政管理人员聘任制度,以及与此相配套的分配、考核等制度创新和机制创新。必须全局在胸,整体设计,方能突出重点,有效切入,有序推进。
三是特殊性。现代大学制度的设计要考虑办学的两个基本维度:其一是高等教育作为现代社会的一个子系统,它必然受到社会发展状况与需求的制约;其二是作为培养高层次人才、发展科学与文化的机构,它必须按照教育和学术发展的规律行事。因此,建立现代大学制度,深化高校人事制度改革,既要遵循社会主义市场经济发展的规律,更要遵循高等教育发展的规律;既要适应多样化的社会需求,更要尊重人才培养、学术研究的个性特征和知识分子的心理特点。要充分考虑高等学校这一社会组织的特殊性,不能简单地引入市场竞争、企业管理模式,也不能将学术管理与行政管理混为一谈。在改革过程中,要充分发挥教职工的积极性和主动性,鼓励教师参与学校管理,参与民主决策,特别是对于聘任等直接关系他们切身利益的改革措施和政策调整,必须经过教职工的广泛讨论才能实行。
四是多样性。任何改革都必须从实际出发,不同高校在类型、层次和分布上具有不同的特点,这种多样性决定了不同高校的人事制度改革必然具有自身的独特性。高校人事制度改革没有必要也不应该千篇一律,而应结合自身实际,找准定位,改出特色。这种多样性也是高校活力的源泉。

2. 两项聘任制度改革应“同步、同向、同度”
高校人事制度改革包括教师、科研人员聘任和党政管理人员聘任两个方面,两项改革应当整体设计,同步推进,改革的取向和力度也应大体一致。北大的改革之所以困难重重,其中的一个重要原因是教师聘任改革“真刀真枪”而党政管理人员聘任“依然故我”。试想一下,如果中青年教师的聘任要严格执行“非升即走”和“国内外竞聘”,而党政管理人员却相对容易地被聘为思想政治教育方面的“教授”、“副教授”或高校管理方面的“研究员”、“副研究员”,教师的心态势必失衡,改革必然举步维艰甚至可能“力不足中道而废”。高校在同步推进这两方面的人事制度改革时,应注意以下几个方面。
一是注重分类改革。高校最核心的竞争力是学科竞争力,而学科竞争力是由高素质的教学、科研人才的数量、层次和结构状况所决定的。因此,组建一支优势突出、特色鲜明、结构合理、充满活力的师资队伍,是高校深化人事制度改革的要旨所在。同时也应该看到,现代大学的正常运转,离不开有效的管理机制和精干、高素质的管理队伍。在这个意义上可以说,管理队伍建设与师资队伍建设同等重要。另外,这两支队伍建设的要求是有所不同的。教师队伍建设尽管也注重从学科建设和学术梯队的角度出发,强调团队精神、协作精神,但往往需要提供更多的个性发展、个性舒展的空间,给予百家争鸣、“标新立异”的自由。而高校党政管理队伍的建设则相对强调共识与共性,要求共同的管理理念、互相协调和配合,更注重发挥团队精神。因此,高校在推进人事制度改革的过程中,必须摆脱计划经济时代“一刀切”的观念和模式,以效率与质量为目标,做到分类改革,区别管理。
我们认为,应当尽快中止“高校管理职称评聘”,普遍实行教育职员制度。其目的是为了使高校管理工作向职业化、专业化的方向发展,使从事管理和服务工作的人员在高校具有明确的定位。高等学校教育职员制度首先应考虑到高校机关工作人员的特点,他们既不同于公务员也不同于专业技术人员,应该有与之相配套的制度,并进行统一规划。可以借高校规范教学科研队伍的契机,对高校管理人员执行与教师队伍和其他专业技术人员不同,但又能反映教育职员特点的教育职员制度,逐步实现各支队伍进入不同职务系列,并依据各自特点进行分类管理。实行管理干部职员制度后,就不应再搞职称评审,并引入流动编制,社会公开招聘管理人员。
二是实行职务等级和职能等级“双梯并行”。传统的高校职业生涯通道是建立在职务等级体系基础之上的,是一种“官本位”的职业生涯管理制度。教职工要获得薪酬待遇和地位的提升,必须主要依靠职务等级的晋升来实现,即使很有能力,但如果不能得到职务等级上的晋升,其发展空间也会受到各方面的局限。这是在高校普遍存在着“学而优则仕”的原因。现代人力资源管理倡导建立多元化的职业生涯通道,在高校中则具体表现为职务等级和职能等级两种不同的职业生涯通道,每一位教职工既可以选择成为管理者,也可以选择成为具有核心专长的专家。高校中应该存在这样两条清晰的职业发展通道,为教职工提供教师和管理人员两条职业发展阶梯,并分类制定相应的激励制度。
对于高校管理人员,也可以参照公务员的非领导职务,实施行政职务系列和职员职级系列“双梯并行”的聘任制度。这种模式能调动和激励教育职员队伍中各个层面的人员,有助于解决大批在非领导职务岗位上的人员的个人发展和相应待遇问题。对于领导干部,为了强化岗位和职责,应同时执行领导干部的任免和聘任制。同时,应借鉴西方实行职业校长和职业院长制度,让管理专家在学校里从事专职行政工作。
三是强化编制管理。当前高校在整体设计校内两类人事制度改革时,迫切需要建立一套科学、合理、规范的校内编制管理体系,以合理调整各类人员的比例结构,加强一线,压缩二线,提高教学科研人员的比例,削减和压缩一般人员的比重,有重点地补充师资队伍和急需人才。其中,对院系等学术机构,要根据不同学科的特点,以教学科研效益与质量评估作为制定编制的依据;对行政机构则应重点考察师生的认可程度,以全面的行政效率和服务对象评估替代传统的考核,并作为确定编制的依据。
高校应正确处理教师、管理干部、教辅人员和其他专业技术人员之间的比例关系,通过改变单一的编制管理模式,建立事业编制与组织编制、固定编制与流动编制、教学编制与科研编制等多种编制相结合的编制管理体制,有效控制事业编制和固定编制,逐步增加流动编制和组织编制,以形成比较合理的队伍结构,促进办学效益和办学水平的提高。如北京大学在实行定编、聘任、分流的过程中,按照“压缩总量、完善结构、加强管理、减员增效、优才优用、优劳优酬”的原则, 提出将学校的事业编制压缩到5000 人以下,教师占到教职工总数的一半以上。

3. 重心下沉,将教师聘任的权力和责任同时赋予院系领导
我国大学内部组织结构可以分为三个子系统,即具有科层化特征的教育行政子系统——行政机关,承担教学、科研等学术任务的教学研究子系统——院、系,为保证大学正常运转的后勤服务子系统以及校园产业子系统。在大学内部组织系统的结构维度上,惟有院系直接发挥了大学组织系统的功能。院系的活力直接影响大学的活力,院系处于“主体性”结构的地位。但目前院系在大学组织结构中只是一个“生产”或“执行”组织,在办学过程中处于受动状态,在人事制度上缺乏对教师的聘任权,因此,院系的办学活力得不到应有的激发。
高等学校是“学科共同体”,不同学科的教师素养和学术水准的评价既有其共性,更有其个性和不可比性。更何况不同院系的学科地位(有的是新建学科,有的则可能已居国内领先地位) 也影响着对海内外优秀人才的吸引力和凝聚力,影响其教师聘任的标准和选择的空间。在这种情况下,引进人才、聘任教师一概由学校人事管理部门来把关、批准,显然难以做到科学、公正、及时、高效。而如果不赋予院系主要负责人以教师聘任的权力,也就难以要求他们真正对之负责,每年教师聘任时各院系向学校争名额且在聘任中徇情说项也就在所难免。由于院系领导对各个专业、具体学科的情况最了解,最熟悉,对于聘任什么样的教师他们应当最有发言权。因此高校人事管理体制要体现以院系为本的新理念,对教师的人事管理要由集权管理逐步转向分权管理,由过分集中逐步转向相对分散;校部要由微观管理转向宏观管理,由事务性管理转向服务性管理,由过程性管理转向目标性管理,从而实现教师人事管理权力重心下沉。
高校应理顺校、院系两级关系,确立院系“主体性”结构的地位,赋予院系自主用人权,使院系在学校核定编制总额、确定人员结构比例的条件下,在院系领导班子的任期目标内,能依据自身发展的需要自主设岗、聘任和引进人员。同时,各院系在经济上相对独立,院系内学生的缴费和社会服务、科学研究的所得应作为院系的经济收入。学校除提取必要的管理费用并承担各院系人员的基本工资,以及设立一些大型的专项建设基金外,院系可以自主对教师进行薪酬激励。
坚持以院系为本,将教师聘任的权力和责任同时赋予院长、系主任,并不意味着要削弱学校行政部门的应有作用,而是强调校级职能部门要注意角色调整,在“有所为,有所不为”的原则下,把该管的事情管得更好,把不该管以及难以管好的事情放权让院系去管,最大限度地发挥院系在人事制度改革和管理方面的积极性,同时通过问责制、学科末尾淘汰制等方式,要求他们向校长负责,向全院系教师负责,以保证院系根据学科发展的需要来选贤用能。
另外,在强调将教师聘任的权力和责任赋予院长、系主任的同时,应注重加强院系管理队伍的建设,强化院系教师聘任等管理指挥职能和目标管理责任。院系党委(党总支) 和院系行政领导应各司其职,共同讨论和决策本院系的重大事情。院系党委成员要积极支持和配合工作,发挥保证、监督作用。应积极探索、建立健全各种以教授为主体的决策咨询组织,充分发挥院系教职工代表大会、教授会、学术委员会等在民主办学、依法治校中的作用。由于目前我国高校实行的“终身教授制”并不是学术自由、教授治校的产物,而是领导的批准,依然处于行政权力之下,所以在实行时一定要考虑到这种“先天不足”,注重真正发挥教授会的作用。

4. 教师评价制度创新:评聘分离、删繁就简、重质轻量
高校用人制度改革的核心是推行聘任制,教师是学校的办学主体,教师聘任制是学校最基本的制度,其他聘任制都是在此基础上的延伸。教师聘任制的基本原则是“按需设岗、公开招聘、平等竞争、择优聘任、严格考核、合约管理”,在具体实行过程中应注意以下几点。
(1) 实行评聘分离。教师评价聘任制度中,对评聘结合或评聘分离有着较大的意见分歧,但对以聘为主实行全员聘任制,意见则比较一致,问题的关键在于对人才评价标准的认识。我国长期以来教师的个人利益几乎全与评审结果挂钩,目前这一状况虽在不同高校得到不同程度的改善,但未从根本上改变。在实践中,传统的评价标准促使教师将评职称作为个人发展的最终目的,以论文、评奖为追求目标,科研成果的应用和经济、社会效益的产生以及人才培养任务的完成则相对会受到影响。
从评价与聘任制度在实践中的作用来看,评聘结合的结果总是偏重于评,在传统的评价聘任制度中,教师的利益主要与评结合而非与聘结合,从工资、住房、待遇到申报课题等所有教师权益均取决于评的结果,而非聘的结果,从而引导教师将主要精力和兴趣放在职务评定上。因此,在评聘分离上不能突破,评聘结合在实际操作中仍将偏向于评。评聘分离的先决条件是,与评挂钩的所有利益都能实行社会化,与评脱钩,与聘挂钩。而目前的状况是正处于过渡阶段,还不能打破旧的平衡,所有与聘挂钩的激励措施只能做增量,而不能与原来的存量有机结合。但是,如果坚持以聘为主的原则,即使增量的比例低于存量,其实际作用也会非常明显。实践证明,只要真正实行聘任制度,评聘必然实现分离。同时,实行评聘分离,淡化身份管理,强化岗位管理,还能打破论资排辈的制度性弊端,为优秀青年人才的脱颖而出创造良好的环境和氛围,从而真正实现人才评价制度,形成良性发展、充满活力的竞争机制。
(2) 设置终身教职。终身教授制背后蕴藏的是学术自由的理念,学术自由作为大学办学的思想,需要多方面的保障:政治上的宽容、经济上的独立、职业上的特殊保证等,终身教授制由此应运而生。在美国,一般大学的终身教职包括教授和副教授,但在哈佛大学等少数著名大学,只有教授才有终身教职。在我国设立终身教授制时,应以法律形式予以确认,并建立终身教职后评估制度、教师解聘的法定标准,同时需要具体考虑这样一些问题:终身教职的起点线划在何处,对终身教职者如何进行连续激励等等。目前我国应首先尝试在研究型大学推行终身教授制,同时将终身教职进行分类,以区别对待。
(3) 试行非升即走(转) 制。非升即走(转) 制是一把双刃剑,对中青年教师来说,他们既是得益者又可能是受损者。然而从总体上看,它对中青年教师的长远发展和学校的长远利益均显巨大的潜在的正向力,因而要坚定不移地试行。考虑到历史因素,可采取“老人老办法,新人新办法”,将聘任制实施之时作为分界线,之前者无终身教职也可长期聘用,之后者则严格执行非升即走(转) 制。此外,鉴于高校人事与社会人事之间存在的阻隔,可并用“走”和“转”,因校制宜,鼓励流动。
(4) 完善考核制度:删繁就简,重质轻量。考核是晋升、奖惩的基础,教师工作的优劣依赖于对教师工作的考核。制定科学合理的考核办法,对于加强岗位管理,充分调动教师的积极性,形成激励竞争机制有着十分重要的意义。目前教师工作考核制度是争论最大的一项制度,关键是教学、科研管理制度和学术评价制度是否科学合理同时又易于操作。目前一般高校采取了量化考核方法,量化制的实行有助于提高效率,但问题是怎样进行量化。在对教师的工作进行考核时,至少应注意以下问题:一是遵循学术研究的自身规律,变每学期的考核为三年或五年的任期考核制,为“三年不鸣,一鸣惊人”提供可能;二是学术评价由教师提供自认为最优秀、最能反映其学术水准和影响的一篇著述,由国内或海内外同行专家双盲评审,以纠正以量取胜、滥竽充数之弊;三是处理好近期效率与远期效率、个人作用与团队作用的关系等。

三、深化高校人事制度改革的关键是实行科学管理
科学管理是在现代管理思想指导下形成的高效化、科学化、专业化和民主化的管理体系,只有实行科学管理,才能逐步建立适应社会主义市场经济体制的新的高校人事制度。

1. 管理思想:从以事为本转变为以人为本
党的十六届三中全会指出:“坚持以人为本,树立全面、协调、可持续发展的发展观,促进经济社会和人的全面发展。”以人为本,促进经济社会和人的全面发展,也是科学的教育发展观和现代管理思想的核心。科学发展观的提出,对教育的发展具有重要的战略意义,它是高校人事制度改革的根本指导思想。
传统的高校人事制度以事为本,对人的关注相对较弱,具体表现在对学校的评价上,所有指标均偏重于对教学、科研、社会服务最终结果的考核,在人与事的关系上,价值观的天平倾向于事,事的地位超过人,事的重要性取代了人。这是造成高校人事制度改革滞后于校内其他改革的重要原因。衡量人事制度改革成功与否,主要应看教师的积极性是否被充分调动和发挥出来。因此,高校新一轮人事制度改革应坚持科学发展观,以人力资源的开发与利用取代传统的人事管理办法,真正树立以人为中心的管理观念,把人事制度改革的重心从以事为本转到以人为本,激活生产力基本要素中最活跃的因素,同时,实行人性化管理,注重人文关怀,构建和谐校园,促进人的全面发展。

2. 目标定位:从重视数量和效益转变为重视结构和素质
      改革开放以来,我国高校人事制度改革经历了发放教师津贴、教师定编管理、教师工作量考核、工资总额承包等步步推进的过程。改革目标在第一阶段主要是解决教师任务不足和青年教师断层问题,第二阶段主要是解决教师队伍编制及任务与收入挂钩问题,第三阶段主要是解决减员增效问题。整个改革的宗旨主要是解决教师队伍的规模、数量和效益问题。从这个意义上看,改革取得了明显成效。
近年来尽管我国高等教育取得了突飞猛进的发展,但经济社会发展和人民群众对优质高等教育日益增长的多种需求与高等教育改革发展不适应的矛盾仍然存在。这一基本矛盾决定了高校人事制度改革的目标取向应适时从数量、效益向结构、素质方向转变。在结构方面,根据国家科技发展战略从追随型向赶超型的转变,以及国家知识创新体系的建立,高校教师可以分为科研为主型、教学为主型、教学科研并重型三种类型,不同层次、科类的院校可有不同的侧重。在学科结构上,实行基础学科、应用学科的分流,不同层次、科类的院校可有不同的比例。在素质方面,为满足全球经济一体化、教育科研国际化和人力资源国际竞争的需要,重点应放在通过聘任、分配等改革措施,努力提高教师队伍的整体素质上。

3管理模式:从人事管理转变为(战略)人力资源管理
       目前高校人事管理部门一般是人事处,但人事处和人力资源部是两个不同的部门。人事处是具体的行政管理职能部门,其职责是组织各部门人员的调配、考核、培训,人事档案、劳资标准的管理和制定等。人力资源部是研究开发部门,它的职责重心是为组织未来发展的人员配置作储备。人力是资本,对人力资本要有研究开发和日常管理。高校是人才密集之地,更应该建立起真正意义上的人力资源管理部门,并充分发挥其作用,在保证学校发展的同时能够帮助教职工在个人职业生涯上的发展与进步。当然,人力资源管理不只是人力资源部的专权,所有管理人员(包括校长) 都应承担相应的职责。高校战略性人力资源管理,是指高校为达到目标,对教职工资源的各种部署和活动进行计划的模式,其核心任务是为学校构建智力资本优势。高校战略性人力资源管理是在人力资源管理基础上的发展,这主要是由于外部环境变得越来越不确定所决定的。当外部环境变化时,人们必然将目光投向组织中惟一能为自身变革提供动力的因素——人。因此,人力资源管理取代人事管理,并最终走向战略人力资源管理是一种历史必然。
实行战略性人力资源管理,要求高校在深化人事制度改革时,必须强调人力资源战略与组织战略的有机紧密匹配和整合,在推动学校发展的同时,注重教职工个体的共同发展;进一步突出人本管理,更注重教职工权益的保障,尊重教师个人发展以及相应校园文化的塑造,开发教职工个体的潜能,体现以人为本、以人才为本和人校合一、共同发展的战略思想。